Der nächste Schritt – Priorisieren in der Komplexität

Wenn in einem Projekt die Ziele unklar werden, wenn sich Dinge unvorhersehbar entwickeln, wenn für Zusammenhänge und Abhängigkeiten keine Muster zu erkennen sind und wenn erprobte Instrumente und Abläufe nicht greifen, kurz: wenn wir komplexen Situationen gegenüberstehen, wird es spannend. Denn Komplexität kommt praktisch immer mit einem Gefühl von Kontrollverlust daher. Und darauf reagieren wir höchst sensibel. Um irgendwie wieder die Kontrolle zu erlangen, wählen die einen ihre nächsten Schritte nach ablaufenden Deadlines oder der größten vermuteten Erfolgswahrscheinlichkeit. Andere überlassen die Entscheidung für die nächste Aktion dem Bauchgefühl.

Aber weder die Feuerlöschmethode noch Intuition sind hier wirkungsvolle Techniken. Morten Hansen, Managementprofessor in Harvard hat für sein Buch „Great at Work“ 5.000 Arbeitnehmer fünf Jahre lang beobachtet um Erfolgskriterien und Erfolgsstrategien zu entdecken. Eine zentrale Erkenntnis: Leistungsträger arbeiten nicht unbedingt mehr als andere Menschen. Aber sie sind gut darin, ihre Aufgaben klar zu priorisieren und sie dann mit einem hohen Qualitätsbewusstsein anzugehen. Der Harvard-Professor rät also: Konzentrieren Sie sich auf ausgesuchte Schlüsselaufgaben, statt zu versuchen, möglichst viele Bälle in der Luft zu halten. Die meisten Menschen tun nicht zu wenig, sondern schlicht die falschen Dinge. Nur, wie priorisiert man seine Aufgaben?

Nur Ziele zählen

Um herauszufiltern, welche Aufgaben wirklich von Bedeutung sind, lohnt es sich, gedanklich einen Schritt zurückzutreten und sich mit den Zielen zu befassen. Mit Zielen, die dem Unternehmen nutzen, dem eigenen Tätigkeitsbereich oder auch die Karriere. Auf die Liste gehören auch Teilziele und Etappen, die sich kurzfristig erreichen lassen. Diesen Zielen müssen nun Prioritäten zugeordnet werden. Mit drei Regeln:

Nebensächliche Ziele ignorieren!
Nur solche Ziele formulieren, die realistisch sind und sich mit den verfügbaren Ressourcen umsetzen lassen.
Es sollte am Ende keine zwei wirklich gleichrangigen Ziele geben (das gilt besonders für die obersten Plätze).

Es hilft, hier eine Matrix zu verwenden, bei der die Ziele seitlich untereinander stehen und oben, über den Spalten Kriterien aufgelistet sind. Wenn es zum Beispiel um das Ziel geht, eine Produktinnovation anzustoßen (ein typischer Fall für ein komplexes Projekt) könnten die Kriterien so ausschauen:

a) Wichtigkeit für den Kunden
b) Wettbewerbsvorteil entsteht
c) Passt zu langfristiger Strategie
d) Ist unabhängig von externen Faktoren

In die Matrix wird für jedes Kriterium eine Bewertung eingetragen. Das kann nach einem Punktesystem von 0 bis 5 geschehen oder mit einem System aus „+“ für hoch/groß, „O“ für neutral und „–„ für gering/klein. Eine so gefüllte Matrix lässt sich nun relativ einfach auswerten. Falls bei den Top-Zielen doch irgendwo Gleichstand herrscht, sollte man überprüfen, ob die Kriterien anders zu bewerten sind.

Hilfe in der Komplexitätsfalle

Steckt man schon mitten in einem problematischen Projekt und ahnt, dass es mit einer einfachen Aufgabenpriorisierung nicht getan ist, helfen etablierte Problemlösungsmethoden. Diese beschreiben systematische Klärungsprozesse, die sich aus mehreren Schritten und Entscheidungen zusammensetzen. Zu Beginn steht bei allen immer der mitunter schmerzhafte Schritt, sich den Ursachen eines Problems zu stellen: Was ist der Kern des akuten Problems und wie ist es entstanden? Was hat wann und warum dazu geführt, dass aus einer komplexen Aufgabe eine problematische wurde?

Das Karlsruher Institut für Technologie (KIT) hat dafür die sogenannte S.P.A.L.T.E.N.-Methode entwickelt. Ihre Stärke: Sie beschreibt eine universelle Vorgehensweise, die sich auf Probleme mit unterschiedlichen Randbedingungen und Komplexitätsgraden anwenden lässt. Dabei eignet sie sich sowohl für Projekte, in denen zukünftig Probleme zu erwarten sind, als auch für solche, in denen die Probleme spontan auftreten. Grob lässt sich die S.P.A.L.T.E.N.-Methode als Abfolge von sieben Schritten begreifen:

Situationsanalyse
Hier werden situationsbezogene Informationen gesammelt, geordnet, dokumentiert und schließlich bewertet. Sie sind Grundlage für die nächsten Schritte.
Problemeingrenzung
Die problemrelevanten Informationen sollen Wirkung und Ursache des Problems anzeigen und auch den angestrebten Soll-Zustand – also das eigentliche Problemlösungsziel.
Alternativen aufzeigen
Jetzt sind Kreativität und Flexibilität gefragt, um für die gestellte Aufgabe alternative Lösungen und Zielformulierungen zu entwickeln.
Lösungsauswahl
Die neu entwickelten Lösungen werden in diesem Schritt analysiert, bewertet und die vielversprechendsten ausgewählt.
Tragweite analysieren
In diesem Analyseschritt wird das Verhältnis von Chancen und Risiken der ausgewählten Lösungen untersucht.
Entscheiden und Umsetzen
Die Ergebnisse der beiden vorangegangen Schritte sind Grundlage, um sich für bestimmte Lösungen zu entscheiden und ihre Umsetzung anzustoßen.
Nachbearbeitung und Lernen
Ziel dieses Schrittes ist es, die gewonnenen Erfahrungen so zu dokumentieren, dass sie künftig zu einer kontinuierlichen Prozessverbesserung beitragen können.

Mit dieser problemangepassten Vorgehensweise lassen sich unter möglichst geringem Ressourceneinsatz sichere Lösungen erreichen. Und doch: Das eigentliche Ziel sollte sein, schon im Vorfeld eines Projektes so genau und erfolgreich priorisiert zu haben, dass man auf Problemlösungsmethoden getrost verzichten kann.

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