Agil mit Scrum, Kanban oder hybridem Projektmanagement
Schon seit Jahren fällt im Zusammenhang mit innovativen und dynamischen Technologien häufig das Schlagwort „Agilität“. Und dennoch: Laut „Studienreport All-Agile IT“ der Managementberatung Kienbaum sind bislang erst fünf Prozent aller IT-Bereiche deutscher Unternehmen vollständig auf agiles Projektmanagement ausgerichtet. Aber es bewegt sich etwas. So wollen 95 Prozent ihre IT-Organisationen bis zum Jahr 2022 agil machen. Die Unternehmen planen dafür signifikante Investitionen in Kompetenzen, Strukturen und Prozesse. Und die bisherigen Erfahrungen zeigen, dass Agilität sich auszahlt: Neun von zehn agilen IT-Organisationen erzielen eine deutlich verkürzte Liefergeschwindigkeit ihrer Lösungen.
Agile Antworten auf komplexe Fragen
Geschwindigkeit und Effizienz sind zu zentralen Erfolgsfaktoren geworden. Unternehmen, die rasch neue Produkte oder Features, mehr Sicherheit oder eine höhere Softwarestabilität liefern, erarbeiten sich Vorteile. Mit Continuous Delivery reagiert beispielsweise eine agile IT zügig auf Marktentwicklungen und Kundenanforderungen. Das ist der Kern von agilem Projektmanagement: sich schnell an neue Bedingungen anpassen, kontinuierlich lernen, sich immer weiterentwickeln und frühzeitig ein nutzbares Ergebnis erzielen. Wichtig dabei ist der vielbeschworene unternehmensweite Kulturwandel. In einem nicht-agilen Umfeld können einzelne Abteilungen oder Teams nur pseudo-agil agieren. Zu guter Letzt: Agilität ist keine Methodensammlung, die man aus der Schublade holt und abarbeitet – aber um agile Prozesse und Prinzipien zu etablieren, können Methoden helfen.
Ihren Hauptnutzen spielen agile Vorgehensmodelle in komplexen Projekten aus. Die Komplexität entsteht, wenn unvorhergesehene Ereignisse eine präzise Projektplanung unmöglich machen – zum Beispiel, wenn im Projektverlauf tiefgreifende Anforderungsänderungen erwartet werden. Sind Projekte aber überschau- und prognostizierbar, ist klassisches Projektmanagement nach dem Wasserfall- oder dem V-Modell durchaus passend. Die Voraussetzung dafür: Alle Anforderungen, alle Ziele und Milestones, sowie die verfügbaren Mittel lassen sich schon vor Projektstart präzise festlegen. Gelingt das, versprechen klassische Modelle viel Klarheit und Verlässlichkeit. Allerdings: In IT-Projekten oder Projekten mit hohem Innovationsgrad schaut es mit der Planbarkeit häufig schlecht aus. Zeit für Agilität.
Der Platzhirsch: Scrum
Wer von agilem Projektmanagement spricht, denkt häufig an Scrum. Von Softwareentwicklern in den 1990ern entworfen und später im „Scrum Guide“ beschrieben, sind hohe Flexibilität und stetige Anpassung die Leitgedanken der Methode. Dafür ist Scrum empirisch (verwertet Erfahrungswissen), inkrementell (verbessert kleinschrittig) und iterativ (nutzt vielfache Wiederholungen). In Teilaufgaben aufgespaltene Projekte sollen sich über kurze, überschaubare Etappen, die „Sprints“, dem Ziel nähern. Der Vorteil liegt auf der Hand: tauchen kurzfristige Änderungen oder Probleme auf, kann das Projektteam leichtfüßig reagieren und seine Arbeit über neue und modifizierte Sprints anpassen.
Einfachheit ist ein wesentliches Merkmal von Scrum: Das Vorgehensmodell basiert auf wenigen Regeln und kommt mit nur drei verschiedenen Rollen für alle Projektbeteiligten aus. Der ganze Ansatz ist stark auf Teamarbeit zugeschnitten und verzichtet auf einen Projektleiter – das Projektteam ist also gefordert, sich selbst zu organisieren. Unterstützt wird es dabei vom Scrum Master, der als Moderator und Mentor auf die Einhaltung der Regeln achtet. Er kümmert sich auch darum, dass die sogenannten Artefakte aktuell sind. Diese bestehen aus beschreibenden und dokumentierenden Backlogs und den einsatzfähigen Produkt-Ergebnissen. Für Transparenz und Feedback sorgen kurze, inhaltlich klar definierte Meetings. Scrum ist etabliert und weit verbreitet. Agile Teams profitieren daher von einem umfangreichen Ökosystem aus Tipps und Tools.
Der Prozessoptimierer: Kanban
Im Gegensatz zu Scrum ist Kanban weniger auf die Optimierung von Teams ausgelegt. Stattdessen ist die Methode zur Prozessverbesserung gedacht, soll Produktivität und Effizienz steigern. Im Zentrum steht das in Spalten unterteilte Kanban-Board. Wie genau das Board ausschaut, ist hochindividuell und von vielen Faktoren abhängig. Allen Varianten gleich ist das Prinzip: Die Tafel visualisiert den Arbeitsfluss und macht den Prozess so fassbar. Dazu werden die Spalten mit Prozessschritten versehen (z. B. Anforderungsdefinition, Programmierung, Tests, Auslieferung), in die sich die anstehenden Aufgaben eintragen lassen. Jede Aufgabe entspricht einem Ticket, das im Prozess von Spalte zu Spalte wandert. Kanban soll helfen, die Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Wird also der kontinuierliche Arbeitsfluss an einer Stelle unterbrochen, werden auch die auslösenden Hindernisse eingetragen, um künftig aus dem Problem zu lernen.
Damit die Zahl der offenen Tickets an jeder Station begrenzt bleibt, ist es wichtig, die Aufgaben klar zu priorisieren und zu beschränken. So soll der Fokus auf dringenden Tasks bleiben und Parallelarbeit minimiert werden – ein entscheidender Unterschied zu herkömmlichen To-do-Listen. Das Kanban-Board motiviert dazu, als wichtig erkannte und einmal begonnene Aufgaben auch möglichst zügig zu beenden. Nur dann darf das entsprechende Ticket in die nächste Spalte wandern und schließlich wieder vom Board verschwinden. Ein ineffizientes Springen zwischen mehreren Aufgaben wird dadurch unattraktiv.
Der Kombinierer: ScrumBan
In der Praxis setzen Unternehmen selten nur ein Vorgehensmodell ein. Vielmehr haben sich in hybriden Ansätzen Synergieeffekte gezeigt, da beide Methoden unterschiedliche Schwerpunkte mitbringen. Eine mögliche Kombination könnte so ausschauen: Aus Scrum werden die Rollen und die Teamstruktur übernommen. Auch die Meetings für Abstimmung und Feedback bleiben bestehen, ebenso wie die Backlogs als Projektgerüst. Kanban kommt nun als unterstützendes Tool für die Sprints und ihre Backlogs zum Einsatz. Denn die einzelnen Aufgaben und deren Position im Prozess lassen sich auf dem Board hervorragend abbilden. Geänderte Anforderungen oder neue Erkenntnisse können über das Kanban-Board sehr transparent und flexibel einfließen und so die Zusammenarbeit im Team kontinuierlich verbessern.
Der Pragmatiker: Hybrides Projektmanagement
Klassische Vorgehensmodelle sind noch immer weit verbreitet. Und solange sich Projektziele und -mittel fest definieren lassen, versprechen die strukturierten und erprobten Abläufe viel Planungssicherheit. Kommen allerdings Unsicherheiten ins Spiel oder sind schnell funktionsfähige Ergebnisse gefragt, braucht klassisches Projektmanagement einen agilen Dynamikschub. Denn auch als punktuelle Ergänzung kann Agilität klassische Projekte flexibler und schneller machen. Soll beispielsweise schon in frühen Projektphasen erstes Kundenfeedback eingeholt werden, bietet sich ein agil erarbeitetes Teilprodukt an. Das verantwortliche Scrum-Team kann selbstorganisiert über Sprints hinweg entwickeln und ausliefern – lange bevor das Gesamtprojekt beendet ist. Der Prozess der einzelnen Sprints wiederum wird durch den Kanban-Ansatz gesteuert. So kann auch die Methodenkombination zu optimalen Ergebnissen führen – wenn die Mischung den Bedingungen und Bedürfnissen der Beteiligten entspricht.
