Kulturwandel: Was moderne Führung in Unternehmen ausmacht

Die eigene Zukunftsfähigkeit ist für Unternehmen ein großes Thema. Ganz besonders, seit große, etablierte Spieler und ganze Branchen in kürzester Zeit verschwinden und junge, flexible Unternehmen die Märkte erobern. Entsprechend entstehen neue Leitbilder, um den wirtschaftlichen Erfolg zu sichern: Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft und eine intelligente Organisationsstruktur, die sich flexibel an sich ändernde Bedingungen anpassen kann. Aber diese Leitbilder lassen sich nicht einfach per Beschluss verordnen. Vielmehr versuchen die Unternehmen zusehends, modernere Strukturen zu entwickeln – mit weitreichenden Folgen für die Führung.

Die Frage, was gute Führung ausmacht, ist nicht neu. Neu ist allerdings der Druck, der Unternehmen dazu bringt, sich einer dynamischen Umgebung anzupassen. Da liegt es nahe, auf die äußere Dynamik mit innerer Flexibilität zu reagieren. Klassische Führungsansätze, gründen auf stabilen Verhältnissen und auf Hierarchien, in denen Verantwortung und Weisungsbefugnisse klar von oben nach unten strukturiert sind. In diesen Strukturen braucht es eine Führungsebene, die Entscheidungen trifft und Mitarbeiter, die diese umsetzen. Die dazu notwendige Autorität ergibt sich allein aus der Position im Unternehmen. Dabei ist es nicht vorgesehen, dass nennenswerte Verantwortung und Entscheidungskompetenzen auf die Mitarbeiter übertragen werden. Das ändert sich allmählich.

Doch das Management der alten Schule und seine Strukturen sind beharrlich. Denn bei den anstehenden Veränderungen geht es (zumindest vordergründig) auch um die Bewertung von Karrieren, um Einfluss und Einkommen. Ohne inhaltliche und einfühlsame Überzeugungsarbeit sind Konflikte schwer zu vermeiden. Die Konfliktlinien verlaufen dabei auch innerlich: Wer sich über Jahre erfolgreich in den klassischen Strukturen bewegt hat, steht vor der Frage, ob er oder sie unter veränderten Bedingungen die gleiche Leistungsfähigkeit abrufen kann, und ob neue Skills gefragt sind, die nicht unbedingt den eigenen Fähigkeiten entsprechen. Zudem werden die Neuerungen nicht nur von oben als Mittel für mehr Zukunftsfähigkeit verordnet. Sie werden auch längst am unteren Ende verlangt, von jüngeren Kollegen und Berufseinsteigern.

Immer einflussreicher sind die Mitglieder der Generationen Y und Z. Also jene ungefähr seit 1980 geborenen „Digital Natives“, die inzwischen auch verantwortungsvolle Positionen übernommen haben. Sie tragen die neuen Methoden in die Unternehmen. Häufig geht es dabei um lösungsorientierte Teamarbeit in konkreten Projekten. Diese Projektteams werden nach funktionalen Rollen zusammengestellt, bei denen die Verantwortung nicht an Positionen geknüpft ist, sondern sich quer durch alle hierarchischen Ebenen verteilt. In solchen Führungskonzepten ergeben sich Autorität, Einfluss und Status eher temporär und projektbezogen. Für Digital Natives hängt moderne Führung mit der jeweiligen Rolle zusammen, für die man aufgrund situativ gefragter Fähigkeiten (wie Fachkompetenz oder Ideenreichtum) geeignet ist.

Auch die Fokussierung auf klassische KPIs ist dem Nachwuchs tendenziell fremd: Während Unternehmen ihre Ziele und Erfolge bislang über quantitative Kennzahlen definierten, liegt die neue Priorität klar auf qualitativen Kriterien – es zählen nutzbare Ergebnisse und ihr Ausführungsniveau. Das sollte sich auch in den Anreizen widerspiegeln. Die Jungen wünschen sich ein System, das beispielsweise eher die zeitnahe Fertigstellung eines einfachen aber voll einsetzbaren Produkts belohnt als die Implementierung der x-ten Funktion in einen Prototypen. Solche Verschiebungen lösen noch keinen tiefgreifenden Generationenkonflikt aus. Aber kulturelle Unterschiede zwischen den Jahrgängen verstärken sich und die Unternehmen sollten darauf Antworten finden.

Ein wichtiges Element dafür ist, Jüngere und Ältere zusammen zu bringen. Die älteren Kollegen verfügen über enormes Erfahrungswissen. Ein Ziel von moderner Führung muss es sein, diesen Fundus anzuerkennen, zu bewahren und weiterzureichen. So profitieren alle Altersklassen in den neuen Rollenkonzepten gleichermaßen: Die Älteren schlüpfen in eine Mentorenrolle und erleben Wertschätzung über ihr Alleinstellungsmerkmal. Die Jüngeren erhalten ein Wissen, das sie sich sonst erst über viele Jahre hinweg hätten aneignen können. Dieses Konzept funktioniert allerdings nur in der alltäglichen Praxis. Denn das Erfahrungswissen kann nicht einfach gelehrt werden. Es ist implizites Wissen, das abgerufen und vermittelt wird, wenn man gemeinsam an konkreten Projekten arbeitet.

Um in solchen Projekten als Team zu funktionieren, ist es wichtig, dass sich disziplinarische Führung und fachliche Führung vereinen: Abhängig vom Kontext und der Aufgabenstellung bestimmt mal die Eine, mal der Andere, wo es langgeht – je nach Eignung. Das verlangt ein flexibles Rollenverständnis, bei dem leitende und dienende Aufgaben nahtlos ineinander übergehen können. Wer es bislang gewohnt war, Entscheidungen alleine zu fällen und Weisungen zu erteilen, schlüpft zwischenzeitlich in die Mitarbeiterrolle und akzeptiert die fachliche Autorität des Gegenübers. Auf diese Weise entsteht eine neue, kollegiale Führungskultur, die der aktuellen Aufgabe zugute kommt – und damit auch dem persönlichen Erfolg.

Die Verbindung von alt und jung, von erfahren und progressiv ist ein Beispiel, wie Teams von ihrer Mischung profitieren. Aber die Vielfalt hält für moderne Führung noch weitere Chancen und Herausforderungen bereit: Denn die Unternehmen beschäftigen Mitarbeiter mit höchst unterschiedlichem kulturellem und sozialem Hintergrund. Und diese Menschen arbeiten keineswegs nebeneinander her: Immer häufiger arbeiten sie in interdisziplinären und je nach Projekt wechselnden Teams. Die Zunahme von Teamarbeit führt also dazu, dass unterschiedlichste Mitarbeitertypen eng kooperieren müssen. Und das nicht beschränkt auf die Unternehmensgrenzen, sondern mit Partnern, Auftraggebern, Lieferanten – und womöglich auch international. Wenn das gelingt, kommt eine herausragende Eigenschaft von gemischten Teams zum Tragen: kreativ auf Marktsituationen reagieren zu können.

Für moderne Unternehmen bedeutet das: Diversity Management ist nicht der Ausnahmefall, sondern ein wesentliches Erfolgskriterium. Aber damit die interdisziplinäre und kulturelle Vielfalt nicht zu Konflikten und menschlichen Reibungsverlusten führt, sondern ihre positive Dynamik entwickelt, muss die Führungsebene neue Wertemodelle etablieren. Ganz wesentlich sind dabei Respekt, Akzeptanz und Toleranz. Es geht darum, das Anderssein als Gewinn zu sehen und eine positive Kultur für die Fähigkeiten und persönlichen Eigenheiten der Teammitglieder zu entwickeln. Nur wenn der Beitrag aller Beteiligten wertgeschätzt wird, erhalten die in Teams versammelten Skills einen stabilen Rahmen und der produktive Austausch von Wissen, Erfahrung und Ideen entsteht.

Wie immer bei Fragen der Unternehmenskultur, kommt es natürlich darauf an, dass die Führungsebene diese Werte einfordert und auch vorlebt. Aber allzu schnell entsteht der Eindruck, dass allein die Führungsebene in der Verantwortung steht, den Wandel in die Praxis zu überführen: Das Management sieht Veränderungsbedarf und delegiert diese Aufgabe beispielsweise an die Teamleiter weiter. Doch das ist zu kurz gedacht. Der Kulturwandel entsteht nicht einfach aus der Mitte des Unternehmens heraus, sondern ist zunächst eine zentrale Managementaufgabe. Bevor die Führung das Thema umsetzen und vorantreiben kann, muss das Management die neue Kultur verinnerlichen. Dazu gehört auch, Ressourcen einzuplanen, denn der Wandel braucht Zeit und Budgets. Mit der Bereitschaft, die Veränderungen willkommen zu heißen, ist der erste wichtige Schritt getan.